営業幹部に求められる「利益管理」

 

「売上は伸びているけれども利益は横ばい。あるいは幾分減りぎみ」と頭を抱えている経営者、営業幹部の方は多くいらっしゃいます。

営業の仕事は、ただ売上を伸ばすことではありません。いくら稼ぎが良くなっても儲からなければビジネスとしての意味がありません。

競争の厳しい昨今では、例え、売値を下げても、今以上多く売れるとは限りません。損を覚悟で売っても、おいしい話はやってきません。損しっぱなしになってしまいます。最早「薄利多売」「損して得取れ」というような格言は死語に近いと思います。

経営からすると、大切なのは「儲けである利益」です。いくら状況が厳しくとも、採算性の良し悪し、利幅を表す「*粗利(あらり)本業の儲けである「営業利益」を伸ばさなければ会社は成長しません。

このように考えて見ると、今の時代「営業成績」とは、売上ではなく「粗利(売上総利益)のことだと思います。シビアな言い方をすると、営業幹部の責任は「粗利を伸ばす」ことです。

つまり営業管理の基準を「売上管理」から「利益管理」に変えないと会社は大きくなりません。

*「粗利」のことを、決算書(損益計算書)では「売上総利益」と呼びます。

 

ところが、未だに「利益管理の重要性」をよく理解していない経営者や営業幹部の方が多いように思います。採算性の良否やその向上策がわからないようでは経営の任には適しません。

経営センス、バランス感覚の無い営業は、売上さえ増やせば、利益も自ずとそれと比例して増えていると勝手に思い込んでいます。だから「ただ売上を伸ばす。何をしてでも目標さえ達成すれば良い」という発想をします。

情けないことに、その時「100万の仕事で儲けはいくらか」とか「利幅はどれくらい取れるか」という言葉がすぐに頭に思い浮かぶ人は余りいません。そもそも営業マンは「自分が行きやすい得意先に行って、自分が売り易い商品を売る」という行動パターンがあります。

「どうすれば、もっと利幅の取れる商品を売り込めるか」と考える人など稀です。要は、目標が達成できるなら、面倒なことはしたくないのです。彼からすると、多少のディスカントをしてでも自分のノルマさえ達成できれば良いのです。

その結果が「社としての売上目標は達成しても利益は増えない」ということになります。

「売上()」を予算目標にして、後は担当に任せ、現場から眼が離れている会社にありがちなことです。

 

このような営業体質の現実は、まさに、その会社の営業体制そのものの問題です。目先の売上にしか頭が回らないような現場の目線でやっていると、仕事を取っても、取っても儲からないという図式になります。

今どきの営業管理は「売上管理」一本だけでは上手く行きません。厳しい状況のもとでは、価格政策ひとつをとっても細かな注意が徹底できないと、利幅(粗利)をしっかりと取ることは難しいからです。

だからこそ、営業戦略の一環として「利益管理」対策を練るべきだと思います。

 

その方法のひとつとして、営業目標(予算)を「粗利(利益)額」にするやり方があります。営業の評価基準を「粗利額」にするのです。

「営業成績」の定義を「粗利額」にすると言っても良いでしょう。

その狙いは、営業現場に「利益」を強く意識させることで、営業に「頭を使って仕事をする」ことを覚えて貰うことです。製造現場に「コスト意識」と言う言葉があるなら、営業にも「利益意識」と言う言葉があっても良いと思います。そのために、営業の評価基準を「利益管理」にする。それが強い営業体制を作ることに繋がります。皆で「営業のやり方」や「仕事の仕方」を儲かるやり方に変えることが大切だと思います。

 

しかしながら「そんなことが出来たら苦労しない」と思われる部長さんも多いと思います。上司が「できない」と言ってしまえば、いつまでたっても部下の意識や動き方は変りません。その難しいことをできるようにすることに営業幹部としての真の存在価値があります。

メーカーや受注業ですと「製品個々の原価がわからないから、利益管理はできない」という話がよく出ます。一見、尤もらしいことのように聞こえます。ところが、どんな会社でもやろうと思えば、主要製品の前年原価くらいは概算で摑むことはできるものです。

面倒なことであっても「やらなければならない仕事は仕事」と割り切ってできるから、社としての利益が維持、確保できるのです。他社より細かいことを意識して営業の仕事をしているから、会社が成長するのです。

 

(平成26720日)           ©公認会計士 井出事務所

 

 関連項目 ► 戦略を数字で語れる営業幹部

        戦略を数字で語れる営業幹部(その2)「予算管理の基本」